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​Pinterest 首位产品经理总结爆发式增长背后的 5 大经验
Pinterest采用的是瀑布流的形式展现图片内容,无需用户翻页,新的图片不断自动加载在页面底端,让用户不断地发现新的图片,类似于国内的“花瓣网”。
Sarah Tavel作为Pinterest的首位产品经理,见证了Pinterest从5名员工发展到650 人团队的过程,起初作为产品经理,后期带领团队研发产品,带领海外搜索、推广、可视化搜索等业务。以下是他总结的Pinterest爆发式增长的5 大经验。

1. 选择“衡量什么”很重要


人们常说,精细化的衡量才能取得进步。这句话当然没错,但它忽略了选择关键衡量指标的核心策略。如果衡量指标定错了,你很可能是在浪费时间。
例如,在 Pinterest 增长初期,我们新成立的增长团队设定了衡量指标:增加每月活跃用户数。每月活跃用户数(MAUs)是许多增长团队和社交网络常用的一个指标,因此它具有直观意义。
增长团队创建并推进了一个产品路线图,将新用户投入到注册漏斗的顶部。然而,尽管每月活跃用户数(MAU)确实增加了,但用户转化漏斗出现了问题。增长团队花了大量时间来获取新用户,产品团队专注于提高现有用户的活跃度;但没有人负责确保新用户成为活跃用户。
意识到这一点后,团队将衡量指标从每月活跃用户数(MAUs)变为每周活跃用户数,即每周使用Pinterest在网站上发布新内容的用户。之后,增长团队不再专注于获取新注册用户,而是为已注册的新用户提供引导服务。
随着衡量指标的转变,增长团队优先将产品更好地和用户匹配,随后每周活跃用户数快速增长。现在,不仅要让新用户注册,而且要确保新用户从注册、浏览到发布内容都获得良好的体验,这样用户才能在 Pinterest 上获得长期的价值。
这说明了虚荣指标对企业带来的危险性。虚荣指标不仅会误导团队的走向,还会引发恶性循环。使用某一指标是因为该指标促进了公司或团队的发展,因为继续使用该指标,希望指标能够继续增加价值,于是开始优化指标。但这样做有可能会引向一条错误的道路。
所以,如果进行精细化地衡量,那么将取得进步。但要确保所衡量的指标是正确的。一旦意识到指标有问题,就要马上做出改变。
 

2. 科学的组织架构很重要


大多数的执行问题,归根结底,可以分为两个原因:不恰当的组织结构和不合适的人。人们经常谈论“用人不当”的问题,却很少关注组织架构的问题。年轻的公司通常专注于组织扁平化管理,或让组织自然成型,但这种方法会导致执行不力。
举两个例子。
在 Pinterest 早期,我们的组织是矩阵式结构,这意味着没有一个团队拥有发布产品所需的全部资源。像我所在的团队(Discover) ,战略支柱大多是后端工程师。我们想上线一个新的功能时,必须请求移动团队优先考虑我的项目,让下一个有空的前端工程师确定我的排期,以便前端工程师有空时,我们的后端工程师和设计师也准备就绪。(我甚至做了甘特图梳理整个项目流程!简直令人绝望!)
这种方法很难快速推出优秀的产品。我们切换为全栈团队时,一切都进展得更快:我们可以按照产品的优先级确定排期,推出更好的产品;团队的每个人也更有幸福感。
另一个例子,有一段时间增长团队向营销团队汇报,结果导致大量的时间用于沟通协调。增长团队不断和产品团队开会,以使策略和产品路线图保持一致。我们花了大量的时间开会,但却更难将优先级与战略结合起来。之后我们简化了策略,让增长团队向产品团队汇报,使大家的工作更好地与产品路线图对齐,同时也减少了大量的会议。
变更组织结构通常很痛苦,而且会分散工作注意力;但随着公司规模的扩大,这个过程绝对必要。组织结构不能及时适应执行策略或过于矩阵化时,它可能就会成为公司增长的障碍。
 

3. 有时要勇敢地忽略反对声最大的用户


“反对声最大的用户”,即对推出的功能不满意进行投诉的用户,有时甚至会在 Facebook 上发起请求的用户。这些用户的存在既是对产品的一种肯定,也可能是一种诅咒。因为没有这些用户,就不会有现在的公司;但要想获取下一个1亿用户,就必须忽略他们的意见。
“声音最大的用户”并不代表所有用户,也绝不代表未来的用户。他们是你的高活跃用户,是现阶段最了解你产品的用户。但这会产生两个假象:
假象一:用户习惯了现有的产品,所以不希望产品迭代更新。
假象二:用户要求增加产品的复杂性,即所谓的“高级用户”功能。
好的公司会意识到,要想获得更大的发展,必须在两者间自我突破。
假象一:用户不希望改变使用习惯
2006 年,Facebook 首次推出新闻推送时引起了巨大的用户反弹。用户威胁要抵制Facebook,他们创建了Facebook群组集体抗议该功能。但随着时间的推移,Facebook群组成为了产品的核心。
如果 Facebook 当初让少数发声用户决定什么功能最适合,Facebook的规模会比现在小得多。Facebook在推出新闻推送方面会做得更好吗?答案是肯定的。但最终,Facebook忽视少数派的反对声音,坚持自己的战略是正确的。
新闻推送是一个极端的例子,但这些事情总在小范围内发生。想简化核心产品流程?用户并不关心重新设计的流程是否去掉了两个步骤,因为他们已习惯了这两个步骤!删除一个很少使用的功能来简化产品?但那是用户最喜欢的功能!
做出这些改变需要勇气!既不想刺激现有的忠诚用户,但又需要获取下一个1亿用户,但是很可能用户都不知道自己要什么。这里的关键在于数据反映出来的问题。积极与用户沟通,如果数据表明新的方向是正确的,那么就忽略发声的少数用户。有时候,发的那部分人只是冰山一角。
假象二:推出复杂的产品功能
如果推出现有用户要求的每个功能,最终产品会拥有一个高度参与但非常狭小的用户群体。
深度用户会要求增加产品的复杂性,但这会让初次使用的新用户更难理解。额外的复杂性有其价值,但大部分情况却不是这样。每当推出现有用户最需要的功能时,只有不到5%的用户使用,因此需要思考是否真的需要为不到5%的用户改变游戏规则。添加功能要比删除功能容易得多,所以,添加功能时要格外谨慎。
另一个问题是,用户要求的功能通常只是治标不治本,而不是真正的解决方案。举个例子,我在Pinterest时,用户呼声最高的功能之一是能够按自己的需求排列画板。你可以想象一下用户使用场景:用户必须一直向下滚动到画板的底部,才能找到最喜欢的画板。重新排列的确是一个痛点,但绝对不是最好的解决方案,只有极少数的深度用户会使用这种功能。
深入挖掘用户需求时便会发现,这种需求的根本原因在于用户很难找到需要的画板。产品经理并不只是按照用户的要求优化功能,而是提供正确的、可拓展的解决方案,解决大多数用户的痛点。在这种情况下,我们开发了所谓的“个人搜索”功能;因为更多的用户会用搜索功能解决查找问题,而不是重新排列他们的画板。
最后,不要忘记优化功能需要消耗的资源。特别是处于资源紧张阶段时,需要更好地权衡利弊;要么增加现有用户的参与度,要么促进新用户的增长。不仅要像增长黑客一样巧妙地获取大量新用户,更要使产品上手体验的流程更简单,增加更多的用例,提升新用户到留存用户的转化率等等。
产品一旦达到某个阶段,建立了足够的粘性,就必须停止为现有的用户开发产品,
而开始思考如何获取下一个一亿用户。为了赢得下一个大群体用户,必须冒着激怒现有用户的风险。
 

4. 维护好用户信任的银行,避免超支


用户的信任相当于一个银行,大家都希望存在银行的钱比取出来的多。事实上,我之前听过一个产品理论说,五个积极的体验才能弥补一个负面的体验。二者之间的转换是很贵的。
我相信,正是怀着这种心态,让Pinterest在极短时间内打造出美国最好的消费品牌之一。我们试图用良好的产品体验在用户信任银行里存入大量存款,还为用户提供备份、让客服团队处理基础问题,及时提醒产品更新以获取用户信任。
在用户信任银行中有足够的存款时,不论你出了微小的差错,还是尝试新事物时,用户都会给你一定的宽容。例如,在 Pinterest 迅速扩张的早期,网站偶尔会崩溃。工程师们努力恢复网站时,我们市场团队每个人都会在 Facebook 和 Twitter 上及时发布网站故障,正在抢修的消息。用户必然会感谢团队为了让Pinterest恢复正常所作的努力。如果那时我们的信任银行没有存款,就会向用户强化他们对我们的负面印象,并进一步削弱我们的信任平衡。
 

5. 专注长远,保持前瞻性


每个公司都会有增长停滞、士气低落的时候,即便 Facebook也有止步不前的时候。
Pinterest也很早就经历了这一时期。直到2012年夏天,Faceboo一直是Pinterest主要的内容发布渠道,之后,Facebook很快就收购了Instagram,并限制Pinterest发行新闻推送。这可谓连环出击,我们必须找到新的增长方式。
增长放缓对任何一家公司而言都是可怕的,但这自然也是自我怀疑和自我反省的最佳时刻。我们到增长的瓶颈期了吗?我们应该试着更像 Instagram吗?最终,我们坚持自己的定位,增长团队坚持原有的发展路线,制定了新的分发策略,最后Pinterest 的增长再次加快。
组织自我怀疑时,领导层要坚持自己的首要原则。记住,总会有这样的几天、几个月甚至几个季度的困境,即使全能的 Facebook 也有这样的经历。只要专注于核心战略,而且这个策略合适,就可以通过执行这个策略突破困境。
以上内容由天枢运营团队编译,内容有删减。
原文链接:
https://www.linkedin.com/pulse/five-lessons-from-scaling-pinterest-sarah-tavel/

写在后边的话:


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